有人说“盘中盘”模式是中国白酒业的*后一根救命稻草”，事实上很多白酒企业也都曾这样认为。至今，“盘中盘”模式依然风行于中国白酒业。
典型的操作型模式
“盘中盘”的假设前提是企业的战略创新已经完成，“盘中盘”只是对战略的执行，但，恰恰制约中国企业发展的是战略，而不是操作。由于中国白酒企业数量巨多，竞争非常惨烈，所以早已练就了一身贴身肉搏的硬功夫。但，毕竟推动一个企业不断实现阶段性大跨越的是战略层面的创新，很多企业已经给我们做出了很好的证明。金六福、洋河、郎酒等都深刻体会了战略创新带来的巨大成功。
而“盘中盘”恰恰是一个操作型的市场开发模式，缺少战略支撑的地面精耕犹如无本之木、无源之水，这就是为什么很多企业用了盘中盘模式后并没有太大改观的根本原因。
资源消耗型模式
“盘中盘”模式是一种贴身肉搏的地面推广模式，其成功需要大量的人财物力投入，投入不同结果完全不同，这就是为什么有的企业用了“盘中盘”后收获较大，而有的企业收效甚微的原因。一些有实力的企业敢于多投入，如衡水老白干、西凤、口子窖等，他们就获得了发展，而一些地方小企业投不起那么多钱，所以并没见什么成效。
那些发展较好的企业本身是由于掌控的资源较多而获得了暂时的成功，却被咨询公司把功劳归结到盘中盘模式上，进一步强化了盘中盘的神话色彩。
由于“盘中盘”的成功需要大量的资源投入，*终结果是牵制了企业大部分的资源，把企业拖入一条死胡同。随着市场的发展，资源需求越来越大，企业大量的精力消耗在地面，而没有时间或精力思考战略创新，进一步强化了这种恶性循环。
真正的创新是战略层面的创新，能带给企业大的发展的也是战略创新。金六福稍微在战略创新方面下了点功夫，就把一个毫无“历史积淀”的新品牌做成了全国前几名。
机会主义操作模式
“盘中盘”是一套机会主义操作模式，也可以理解为一种偷袭式的模式，是一种使企业具有瞬时相对竞争优势的操作模式。其成功的前提是对手并不了解“盘中盘”，此时，企业用资本换时间，以求获取发展。一旦对手也采取了盘中盘模式，那么先使用盘中盘的企业便失去了竞争优势。这就是为什么那些以“盘中盘”为生存资本的咨询公司来来回回总是拿口子窖一个案例来证明盘中盘的神奇的原因。
口子窖是笔者所知的*早大规模使用“盘中盘”模式的白酒企业，由于其他酒企尚不了解“盘中盘”，这就给了口子窖蓄能的时间，口子窖切切实实通过“盘中盘”获得了较大的发展。
但是，随着越来越多的酒企使用了“盘中盘”模式，口子窖的优势也逐步丧失，而后使用“盘中盘”的酒企也没有获得太多收益，谁都无法甩开谁，谁都不能超越谁，大家又站在了同一起跑线上。
被批量生产的模式
“盘中盘”模式是一个通用的概念，并不是一个具体的策划行为，更不是为不同企业量身定做的营销模式，可以被随意的复制，所以我们就看到中国大量白酒、黄酒、葡萄酒企业都在用同样的方法操作着同一套“神奇”的模式。没尝试过的企业抱着崇拜的心情期待“盘中盘”救其于水火之中，尝试过的企业继续在水深火热之中挣扎着。
本质是通路精耕
“盘中盘”模式本质上讲就是所谓的通路精耕，而通路精耕对任何一家现代企业来讲都是个常识，只是不同行业不同企业的操作略有不同而已。通路精耕早已被康师傅宝洁可乐们演绎得炉火纯青，其操作水平远非中国的白酒企业所能比。
也就是说，“盘中盘”的真正优势不在这种模式本身有什么威力，而是借盘中盘之名构建的终端精细化操作体系。
之所以看似有效，是因为虽然中国白酒企业几万家，但具有精细化市场操作能力的却很少，大多酒企的营销都很低级和粗犷，那些稍微有些能力的企业在划定的一个小区域里能获得暂时的比较优势，一旦行业整体营销水平提升上来了，这种比较优势会瞬间消失。近几年盘中盘模式越来越不灵了，正验证了笔者的预测。这也从一个侧面证明了中国白酒业营销的泡沫有多严重，实际上大多数企业的营销水平是很低的。
构建营销体系的综合竞争力需要一个能量来源，而这个提供能量的动力装置一定是战略层面的，只有找到了这个装置，才能赋予营销体系以生命力，营销体系才有了灵魂，才有可能把分散的各营销环节凝聚成一个具有强大竞争力的整体。“盘中盘”作为一个战术行为显然无法完成这个任务。
再者，市场竞争的出发点和*终归宿肯定是产品，而打造具有强大竞争力的产品必须依赖战略指导，否则就成了碰运气了。茅台的国酒文化、五粮液的名门文化、金六福的福文化等，都是其产品竞争力的能量来源。“盘中盘”模式基本和产品创新无关，即使勉强把产品创新拉进去了，也会因其层次不够而难以为产品注入竞争能量，其产品自然也就难有持久而旺盛的生命力。由于产品的差异化和竞争力不足，使得这些企业发展后劲不足。
其实，“盘中盘”模式更适合企业在一个很小的区域范围内短期发展所需，即它能帮助企业暂时谋取一个小区域市场的**地位，对于那些想在更大区域甚至全国谋求大发展的企业来讲，盘中盘解决不了问题，还得依赖以战略为导向、以战术为核心的营销体系的创新。
